Là où la loi de la jungle semble prévaloir dans l’entreprise, et que les cadres cautionnent cet état de fait par leur silence, est-il concevable de renverser la tendance et d’adopter une stratégie interne pour endiguer ce phénomène et remettre l’entreprise sur les rails d’une meilleure solidarité et d’une productivité plus efficace ?

Briser le tabou des mauvaises manières

Nous avons clarifié dans nos précédents articles les notions d’incivilité et avons vu les effets que peuvent produire les comportements et les actes incivils dans l’entreprise. Il s’agit dorénavant de voir quels moyens existent pour améliorer cette situation.
« Traiter les autres avec respect n’est pas un choix mais une obligation » affirme Gilles Demers, spécialiste des conflits internes dans le monde du travail. Dans certains pays, cette obligation est d’ailleurs inscrite dans les textes réglementaires ou dans les conventions collectives. Inscrite ou pas, les entreprises soucieuses de l’influence du cadre du travail sur l’efficacité et la rentabilité globales de leur personnel devraient prendre des mesures adéquates pour que leur personnel se sente respecté et considéré.
Mépriser un collègue de travail, omettre de saluer ses employés en arrivant le matin, consulter son smartphone pendant que l’on vous parle, entrer dans un bureau sans y être invité, médire sur quelqu’un, se moquer de ses erreurs ou de son physique, menacer un collègue, user de termes déplacés en parlant de lui, répondre à ses emails dans une réunion, proférer des injures ou des réflexions désobligeantes, tous ces exemples d’incivilité et bien d’autres sont mal vécus par ceux qui en font les frais. Non seulement ils détruisent l’esprit d’équipe mais ils constituent en soi un défi qu’il importe de relever au plus vite. La question centrale est de savoir où se situe, dans l’entreprise concernée, le « curseur » de l’acceptabilité personnelle et collective. Combien de fois accepte-t-on d’être maltraité sans réagir ? Le cadre témoin de tels actes les considère-t-il comme allant de soi ? Il en est de même de la direction : combien de temps acceptera-t-elle de voir ses meilleurs éléments bafoués ou opprimés au risque de les voir démissionner ?
L’usage de la drogue, des tranquillisants et de l’alcool au travail dégrade aussi la qualité des rapports humains. Un employé a vu un jour surgir dans le bureau voisin le patron dont l’haleine sentait l’alcool. Il s’est mis à invectiver à voix forte un collègue alors que l’employé devait, selon ses rendez-vous, appeler au téléphone un client important. Que fit-il ? Excédé et outré par le comportement du directeur, il a fini par appeler le client à l’heure convenue. Celui a ainsi pu entendre les hurlements de son prestataire à distance.
Certains, au niveau de la direction, chercheront à atténuer (ou à excuser) les faits en prétextant qu’ils sont inévitables et qu’ils font partie de la nature humaine. D’autres évacuent le problème en renvoyant les protagonistes à leurs responsabilités. Après tout, ils sont adultes, ils n’ont qu’à se débrouiller. Ce déni de responsabilité reflète en fait l’incapacité de la direction à gérer ce problème récurrent.

Des axes d’amélioration possibles

Face à une situation épineuse, plusieurs attitudes sont possibles : ignorer le problème et dire qu’il n’existe pas, fuir le problème, succomber au problème, le contourner ou l’attaquer directement. La dernière solution est de loin la meilleure.
Prendre en mains la problématique de l’incivilité organisationnelle est simple dès lors que l’on a pris conscience de l’importance des enjeux pour l’entreprise.
La direction devrait en premier lieu reconnaître la nature du problème et mener une enquête interne pour obtenir les informations de manière objective. Elle peut faire appel à un consultant extérieur de manière à garantir la neutralité et l’objectivité des interviewes personnelles.
Cette enquête donnerait lieu à un rapport détaillé et confidentiel sur la situation. La direction pourrait alors analyser les faits avec recul de manière à concevoir les mesures appropriées. Des fauteurs de troubles seraient ainsi identifiés.
Une campagne de sensibilisation interne pourrait être élaborée sur la civilité, la courtoisie, la politesse et le respect mutuel. Cette campagne inclurait un programme personnel destiné aux fauteurs de troubles identifiés précédemment.
La direction pourrait inviter les représentants du personnel à rédiger une charte de bonne conduite qui donnerait ensuite lieu à un sondage interne.
Des mesures correctives au niveau individuel pourrait être entreprises avec la direction des ressources humaines (nomination d’un « Monsieur Courtoisie », convocation des protagonistes, enregistrement des plaintes, avertissement formel, procédures disciplinaires). Ces mesures devraient prévoir des mini-stages de formation à la courtoisie et à la politesse. Des ateliers pratiques pourraient intégrer de nouveaux critères dans le système des valeurs et dans le modèle de performance et de qualité de service qu’attend l’entreprise. Des comportements types acceptables pourraient être identifiés avec l’accord général, qui agiraient comme des repères utiles.
La fameuse règle d’or invitant à ne pas faire à autrui ce que l’on n’aimerait pas que l’on vous fasse est donc toujours d’actualité. Il suffit de la remettre en vigueur. Les fauteurs de trouble ont un trait en commun qui les différencie des autres : ils ne conçoivent pas l’idée d’être l’autre et rejettent l’altérité comme une réalité complètement étrangère à eux-mêmes. En d’autres termes, ils cultivent l’égoïsme. Or, pour réussir et avoir de bonnes relations, il est nécessaire aussi de comprendre les autres et de vivre un peu ce qu’ils vivent.
Le respect des règles élémentaires du savoir-vivre a pour effet de lubrifier le mécanisme des relations humaines. Ils se grippent moins, la compréhension mutuelle est plus facile, on offre plus spontanément son aide aux autres, on a l’impression d’exister, d’être accepté pour ce que l’on est, pour ce que l’on pense, pour ce que l’on dit et pour ce que l’on fait. Ces qualités peuvent constituer un modèle à suivre pour la force commerciale appelée à développer les contacts à l’extérieur.