Un constat que vous avez probablement déjà fait, c’est que faire son travail amène régulièrement une pluie de problèmes. L’efficacité du personnel et des cadres repose sur l’aptitude à résoudre les problèmes qui se présentent. C’est généralement un critère fiable pour mesurer la réactivité et la performance d’une équipe et des personnes qui en font partie. Mais sommes-nous certains d’adopter la bonne attitude face aux problèmes, et notamment face à ceux de nos subordonnés ?

Résoudre les problèmes de tout le monde : une attitude saine ou dangereuse ?

Dans le processus de surveillance des indicateurs quotidiens de l’entreprise, un certain nombre de managers ont pris pour habitude de résoudre personnellement tous les problèmes cruciaux de l’entreprise. Ils en ont fait une maxime, à tel point qu’ils jaugent leur propre valeur à l’aune de cette capacité. Nous sommes tentés de manifester à leur égard du respect et de l’admiration. Nous sommes enclins à voir ces managers comme des êtres supérieurs, capables de rester au-dessus de la mêlée et nous pourrions penser que le personnel et les cadres de ces entreprises sont chanceux d’avoir une telle personnalité au niveau de la direction. Seulement, voilà : ce comportement est loin d’être optimal.

« Moi, je résous tous les problèmes » annonce ce dirigeant d’entreprise à ceux qui l’écoutent lors d’un cocktail organisé par la Chambre de commerce de la région. « Comment faites-vous ? » lui demande-t-on ? « Oh, c’est simple… »

Regardons cette situation de plus près. Une vie sans problèmes peut apparaître comme désirable. En réalité, si on y regarde de près, elle serait terriblement monotone et pas si désirable que cela. On pourrait même dire qu’il faut des problèmes (ou des difficultés) pour trouver un intérêt à quelque chose. Il est bien connu que si vous embauchez un collaborateur qui a des capacités nettement supérieures au poste, il s’ennuiera et partira. De là à dire qu’on crée – inconsciemment – des problèmes pour exister, il n’y a qu’un pas… qui est probablement franchi en permanence… Donc, du point de vue de ce dirigeant qui résout tous les problèmes, s’il n’y a pas assez de problèmes, la vie manque d’intérêt et il a le sentiment de ne pas avoir de raison d’être. Et donc, il prend en charge tous les problèmes qui passent y compris ceux de ses subordonnés. D’un côté, il est satisfait. De l’autre, débordé !

En vérité, il contribue peu aux progrès de son entreprise car de fait, il n’a pas le temps, comme le recommande l’Observatoire Consulaire des Entreprises en Difficultés (OCED), de « dépister et d’anticiper les difficultés »*. Il semble plutôt se spécialiser dans la « destruction » des problèmes à mesure qu’ils surviennent sans se projeter dans l’avenir et élaborer une stratégie de développement.

Nous retrouvons la même analogie dans nos livres d’histoire où les généraux qui font la guerre sont adulés alors que ceux qui jouent dans l’ombre des rôles pour éviter les guerres n’y font que pâle figure.

Un chef d’entreprise qui possède l’habileté nécessaire pour détecter et éviter les problèmes aura plus de chances de se développer.

Quelle est la meilleure façon de résoudre les problèmes ?

Le manager efficace, n’aspire pas de manière obsédante à avoir des problèmes plus qu’il en a. Il n’a pas « soif » de problèmes et ne se sert pas d’eux pour se prouver qu’il est énergique. Le manager performant fait en sorte d’éviter au maximum que surgissent les problèmes. Mais étant donné qu’il en arrivera quand-même, il trouvera le responsable censé le régler, lui demandera de trouver la solution et veillera à ce que la situation soit résolue par cette personne.

Lorsqu’un collaborateur présente un problème épineux à son manager, ce dernier ne DOIT PAS le régler à sa place. Cela pour au moins trois raisons :

  1. C’est un peu facile pour le collaborateur de dire : « Chef, j’ai un problème, quelle est la solution ? ». Cela lui enlève la responsabilité de la situation et de la solution, et le plaisir de la victoire. Du coup, il se retrouve à ne pas faire SON travail (et donc, ne mérite pas son salaire).Conséquence supplémentaire : n’ayant plus de problème à résoudre, il risque d’en créer d’autres…
  2. Le manager empêche son collaborateur de progresser et d’augmenter ses aptitudes à faire son travail. Se confronter aux difficultés est source de progrès. Un peu comme si vous lui disiez : « je comprends qu’il t’est difficile de faire du vélo. Je vais en faire à ta place… »
  3. Votre collaborateur ne saura donc jamais faire du vélo et vous aurez toujours le problème …
  4. Le manager se retrouve submergé et ne peut faire son propre travail, qui est de … manager son collaborateur (et le reste de son équipe) !

L’attitude correcte du vrai manager est donc de ne pas régler les problèmes de lui-même, mais de demander au responsable en charge du secteur concerné de résoudre. Pour cela,

  1. il doit veiller à ce que le collaborateur vienne à bout du problème qui le concerne.
  2. et SEULEMENT SI le point 1 n’aboutit pas, le manager doit agir pour régler le problème. Mais, dans ce cas, il doit ensuite corriger l’incompétence de son collaborateur qui a laissé son problème non résolu dans l’assiette du manager.

Ces règles n’interdisent au manager d’aider et d’encourager les cadres et le personnel à faire face aux problèmes les concernant, et à les résoudre SANS tomber dans le piège de faire à sa place. La question clé est dont : comment faire pour aider son collaborateur SANS tomber dans le piège de faire à sa place ?

Si vous voulez rendre les gens plus vifs et plus responsables, c’est l’état d’esprit qu’il importe d’avoir et de diffuser dans l’entreprise. À moins que vous n’adoriez avoir des problèmes sans fin… et que votre entreprise périclite.

 

*Selon l’OCED, « certaines des défaillances d’entreprise auraient sans doute pu être évitées si le chef d’entreprise avait acquis quelques réflexes et appliqué des techniques simples de dépistage et d’anticipation des difficultés. »